Dette
blogindlæg udspringer af en virksomhedspraktik, som jeg var i her i efteråret, på
i et social-psykiatrisk bo- og rehabiliteringstilbud. Indlægget omhandle nogle
af de forhold, som spiller ind, når organisatoriske forandring, som er formuleret
på makroniveau, kan implementeres på mikroniveau i den daglige arbejdsgang. Særligt
vil jeg reflektere over konsekvenserne af en tilpasning af organisatoriske rammer
med tilhørende metoder til den enkelte praksis.
Ligesom
resten af Ældre- og Handicapforvaltning er dette bo- og rehabiliteringstilbud påvirket
af de igangværende organisatoriske forandringer i Odense Kommune. Da jeg talte
med lederen om disse forandringer, anbefalede hun, at jeg læste bogen Velfærd under omlægning - fra service til
selvstændighed inden opstart for at få et indblik i de organisatoriske forhold.
Her kunne jeg læse, at forandringerne blandt andet omhandler diskursændringer
i forhold til, hvordan ydelser og funktioner i det kommunale sundhedssystem italesættes.
Eksempelvis er det beskrevet, at ydelsesbaseret servicevelfærd fremadrettet skal
blive til rehabiliterende strategier og visitatorer til rehabiliteringsrådgivere.
De organisatoriske ændringer er hovedsagligt formuleret som nogle overordnet visioner.
Imidlertid beskriver bogen også nogle redskaber, som kan være behjælpelige med
at få visionerne omsat til arbejdsgange i praksis; eksempelvis IT redskabet
En-plan, spørgeskemaet SF12, ICF og MI (motiverende samtale). Disse metoder og
redskaber samt visioner skal samlet bidrage til en mere rehabiliterende og tværfaglig
tilgang i hele Ældre- og Handicapforvaltning. For mange af de medarbejdere, jeg mødte, fremstod
de organisatoriske visioner som flyvske. Desuden
satte nogle medarbejdere spørgsmålstegn ved, om der herskede en overordnet
opfattelse af, at den nuværende arbejdsgang ikke fungerede, siden der var behov
for de nye visioner.
Lederen
og jeg besluttede, at min opgave i praktikken skulle være at understøtte
implementeringsprocessen – altså at hjælpe ledelsen og medarbejderne med at se,
hvordan de organisatoriske ændringer helt konkret kunne udspille sig i
medarbejdernes praksis. I denne opgave var det vigtigt for mig, at
medarbejderne oplevede de nye rammer som meningsfulde og ikke oplevede det som
en tvungen top-down styring samt en kritik af deres arbejde. Jeg tænkte på min
funktion, som en slags procesfacilitator, der i løbet af den korte
praktikperiode, kunne bidrage med og give anledning til nogle refleksioner og redskaber,
der kunne ”lette” vejen mod målet, og præge medarbejdernes tankegang i en mere
rehabiliterende retning. Hertil skal det pointeres, at medarbejderne havde en
høj faglighed, og på mange måder, oplevede jeg, at medarbejdernes tilgang
allerede mindende en del om de nye visioner. Denne faglighed forsøgte jeg i
løbet af praktikken at ”spejle” overfor dem, så de oplevede en stolthed og en
følelse af kvalitet over egen praksis.
Min øverige fremgangsmåde i praktikken handlede mest af alt om:
-
- At undersøge hvilke anvendte metoder og
tilgange, som matchede kravene i de nye rammer, og få tydeliggjort de positive
erfaringer hermed – både overfor ledelse og medarbejdere.
-
- At undersøge udfordringer,
uoverensstemmelser eller mangler i forhold til at arbejde med de nye rammer, og
komme med ideer til, hvordan disse kunne håndteres.
-
- At
få omsat dele af den eksisterende tavse viden til en eksplicit og dermed
tilgængelig viden, så medarbejderne blev i stand til at formulere deres
faglighed og deres arbejdsmetoder - og dermed blev i stand til at videregive disse
metoder.
Fra
mit perspektiv virkede medarbejderne ivrige og ville gerne stille sig i
læringsposition, så længe der også stadig var brug for deres ekspertise. Det
gjorde, at jeg oplevede den indledende implementeringsproces som glidende, hvor
medarbejderne følte, at det gav mening at placere deres allerede eksisterende
viden i en ny ramme. Det jeg kunne hjælpe med var derfor visualiseringer,
refleksionsmodeller osv.
Det interessante og vanskelige i processen var (og er stadig) at finde en balance i at tilpasse de nye rammer med tilhørende metoder til den allerede eksisterende arbejdsgang. Eksempelvis er spørgsmålet, om det okay ”bare” at være inspireret af kurset om den motiverende samtale, eller om medarbejderne skal leve op til alle kriterierne i anvendelsen redskabet - altså hvor meget må medarbejderne tilpasse de værktøjer, som de bliver præsenteret for? Eller hvor fleksible er de overordnet rammer i forhold til en vision om, at alle enheder i Ældre- og Handicapforvaltning arbejder ud fra samme principper?
Det interessante og vanskelige i processen var (og er stadig) at finde en balance i at tilpasse de nye rammer med tilhørende metoder til den allerede eksisterende arbejdsgang. Eksempelvis er spørgsmålet, om det okay ”bare” at være inspireret af kurset om den motiverende samtale, eller om medarbejderne skal leve op til alle kriterierne i anvendelsen redskabet - altså hvor meget må medarbejderne tilpasse de værktøjer, som de bliver præsenteret for? Eller hvor fleksible er de overordnet rammer i forhold til en vision om, at alle enheder i Ældre- og Handicapforvaltning arbejder ud fra samme principper?
Overordnet
er min holdning, at standarder, redskaber og metoder skal tilpasses konteksten.
Men dette kræver til gengæld en vis dokumentation af eller bevidstgørelse om denne
tilpasning. Jeg tænker, problemet opstår,
hvis en praksis lader sig inspirere af et redskab, og bruger dele af redskabet
enten med succes eller uden succes. Hvis det har succes, kan historien om de
positive effekter ved brug af redskabet spreder sig, men tilpasningerne forbliver
ofte usagte. Det kan give et problem i forhold til at få viden, om hvorfor redskabet
virkede netop i en praksis eller hos en medarbejder, hvorimod andre måske
ikke har oplevet de samme positive erfaringer. Spørgsmålene omhandler blandt andet: Under hvilke omstændigheder bruger praksis redskabet? Hvordan har de tilpasset det? Hvordan og hvornår følger de ikke standardiserede retningslinjer i
brugen af redskabet? Hvis disse spørgsmål ikke besvares kan de positive effekter blive dekontekstualiseret.
Imidlertid
har jeg en erkendelse af, at det er uundgåeligt, at mennesker, som bliver præsenteret for ny viden, ikke tænker den nye viden ind i den forforståelse, som de
i forvejen besidder. Derfor vil mange ofte tilpasse nye redskaber til den
forståelsesramme, de i forvejen besidder. Alligevel mener jeg, at det er værd at forsøge at gøre sig bevidst om, hvordan den nye viden placeres og anvendes. Derfor kan den enkelte praksis stille spørgsmål til
sig selv - hvad er det fra den motiverende samtale, som jeg tager
med mig i samtalen med borgerne? Og hvad undlader jeg, fordi jeg ikke føler det
giver mening? Hvilke andre teknikker bruger jeg i samtalen, og er de hentet fra
andre redskaber eller erfaringer?
Jeg tænker, en
bevidstgørelse over tilpasningen af rammer og redskaber kan gavne
på flere måder. Der kan skabes forståelse af, hvorfor medarbejderne har forskellige succesoplevelser med de tilsyneladende samme teknikker. Yderligere vil en bevidstgørelse gøre det
lettere at erfaringsudveksle kollegaer imellem, samt at sætte udefrakommende
ind i metoder og tilgange. Den eksplicitte bevidstgørelse vil muligvis give anledning til et blik på forskellige
tilgange og muligheden for at de forskellige praksis kan lære noget af hinanden, da tilgangen og dens succes afmystificeres.