Organisatoriske visioner fra makro- til mikroniveau - Bevidstgørelse af tilpasninger

Dette blogindlæg udspringer af en virksomhedspraktik, som jeg var i her i efteråret, på i et social-psykiatrisk bo- og rehabiliteringstilbud. Indlægget omhandle nogle af de forhold, som spiller ind, når organisatoriske forandring, som er formuleret på makroniveau, kan implementeres på mikroniveau i den daglige arbejdsgang. Særligt vil jeg reflektere over konsekvenserne af en tilpasning af organisatoriske rammer med tilhørende metoder til den enkelte praksis.

Ligesom resten af Ældre- og Handicapforvaltning er dette bo- og rehabiliteringstilbud påvirket af de igangværende organisatoriske forandringer i Odense Kommune. Da jeg talte med lederen om disse forandringer, anbefalede hun, at jeg læste bogen Velfærd under omlægning - fra service til selvstændighed inden opstart for at få et indblik i de organisatoriske forhold. Her kunne jeg læse, at forandringerne blandt andet omhandler diskursændringer i forhold til, hvordan ydelser og funktioner i det kommunale sundhedssystem italesættes. Eksempelvis er det beskrevet, at ydelsesbaseret servicevelfærd fremadrettet skal blive til rehabiliterende strategier og visitatorer til rehabiliteringsrådgivere. De organisatoriske ændringer er hovedsagligt formuleret som nogle overordnet visioner. Imidlertid beskriver bogen også nogle redskaber, som kan være behjælpelige med at få visionerne omsat til arbejdsgange i praksis; eksempelvis IT redskabet En-plan, spørgeskemaet SF12, ICF og MI (motiverende samtale). Disse metoder og redskaber samt visioner skal samlet bidrage til en mere rehabiliterende og tværfaglig tilgang i hele Ældre- og Handicapforvaltning. For mange af de medarbejdere, jeg mødte, fremstod de organisatoriske visioner som flyvske. Desuden satte nogle medarbejdere spørgsmålstegn ved, om der herskede en overordnet opfattelse af, at den nuværende arbejdsgang ikke fungerede, siden der var behov for de nye visioner. 

Lederen og jeg besluttede, at min opgave i praktikken skulle være at understøtte implementeringsprocessen – altså at hjælpe ledelsen og medarbejderne med at se, hvordan de organisatoriske ændringer helt konkret kunne udspille sig i medarbejdernes praksis. I denne opgave var det vigtigt for mig, at medarbejderne oplevede de nye rammer som meningsfulde og ikke oplevede det som en tvungen top-down styring samt en kritik af deres arbejde. Jeg tænkte på min funktion, som en slags procesfacilitator, der i løbet af den korte praktikperiode, kunne bidrage med og give anledning til nogle refleksioner og redskaber, der kunne ”lette” vejen mod målet, og præge medarbejdernes tankegang i en mere rehabiliterende retning. Hertil skal det pointeres, at medarbejderne havde en høj faglighed, og på mange måder, oplevede jeg, at medarbejdernes tilgang allerede mindende en del om de nye visioner. Denne faglighed forsøgte jeg i løbet af praktikken at ”spejle” overfor dem, så de oplevede en stolthed og en følelse af kvalitet over egen praksis.

Min øverige fremgangsmåde i praktikken handlede mest af alt om:

-          - At undersøge hvilke anvendte metoder og tilgange, som matchede kravene i de nye rammer, og få tydeliggjort de positive erfaringer hermed – både overfor ledelse og medarbejdere.

-          - At undersøge udfordringer, uoverensstemmelser eller mangler i forhold til at arbejde med de nye rammer, og komme med ideer til, hvordan disse kunne håndteres.

-          -  At få omsat dele af den eksisterende tavse viden til en eksplicit og dermed tilgængelig viden, så medarbejderne blev i stand til at formulere deres faglighed og deres arbejdsmetoder - og dermed blev i stand til at videregive disse metoder.

Fra mit perspektiv virkede medarbejderne ivrige og ville gerne stille sig i læringsposition, så længe der også stadig var brug for deres ekspertise. Det gjorde, at jeg oplevede den indledende implementeringsproces som glidende, hvor medarbejderne følte, at det gav mening at placere deres allerede eksisterende viden i en ny ramme. Det jeg kunne hjælpe med var derfor visualiseringer, refleksionsmodeller osv. 
Det interessante og vanskelige i processen var (og er stadig) at finde en balance i at tilpasse de nye rammer med tilhørende metoder til den allerede eksisterende arbejdsgang. Eksempelvis er spørgsmålet, om det okay ”bare” at være inspireret af kurset om den motiverende samtale, eller om medarbejderne skal leve op til alle kriterierne i anvendelsen redskabet - altså hvor meget må medarbejderne tilpasse de værktøjer, som de bliver præsenteret for? Eller hvor fleksible er de overordnet rammer i forhold til en vision om, at alle enheder i Ældre- og Handicapforvaltning arbejder ud fra samme principper? 

Overordnet er min holdning, at standarder, redskaber og metoder skal tilpasses konteksten. Men dette kræver til gengæld en vis dokumentation af eller bevidstgørelse om denne tilpasning.  Jeg tænker, problemet opstår, hvis en praksis lader sig inspirere af et redskab, og bruger dele af redskabet enten med succes eller uden succes. Hvis det har succes, kan historien om de positive effekter ved brug af redskabet spreder sig, men tilpasningerne forbliver ofte usagte.  Det kan give et problem i forhold til at få viden, om hvorfor redskabet virkede netop i en praksis eller hos en medarbejder, hvorimod andre måske ikke har oplevet de samme positive erfaringer. Spørgsmålene omhandler blandt andet: Under hvilke omstændigheder bruger praksis redskabet? Hvordan har de tilpasset det? Hvordan og hvornår følger de ikke standardiserede retningslinjer i brugen af redskabet? Hvis disse spørgsmål ikke besvares kan de positive effekter blive dekontekstualiseret. 

Imidlertid har jeg en erkendelse af, at det er uundgåeligt, at mennesker, som bliver præsenteret for ny viden, ikke tænker den nye viden ind i den forforståelse, som de i forvejen besidder. Derfor vil mange ofte tilpasse nye redskaber til den forståelsesramme, de i forvejen besidder. Alligevel mener jeg, at det er værd at forsøge at gøre sig bevidst om, hvordan den nye viden placeres og anvendes. Derfor kan den enkelte praksis stille spørgsmål til sig selv - hvad er det fra den motiverende samtale, som jeg tager med mig i samtalen med borgerne? Og hvad undlader jeg, fordi jeg ikke føler det giver mening? Hvilke andre teknikker bruger jeg i samtalen, og er de hentet fra andre redskaber eller erfaringer?

Jeg tænker, en bevidstgørelse over tilpasningen af rammer og redskaber kan gavne på flere måder. Der kan skabes forståelse af, hvorfor medarbejderne har forskellige succesoplevelser med de tilsyneladende samme teknikker. Yderligere vil en bevidstgørelse gøre det lettere at erfaringsudveksle kollegaer imellem, samt at sætte udefrakommende ind i metoder og tilgange. Den eksplicitte bevidstgørelse vil muligvis give anledning til et blik på forskellige tilgange og muligheden for at de forskellige praksis kan lære noget af hinanden, da tilgangen og dens succes afmystificeres.